Комментарии

Как составить удобный план делегирования задач. Отрывок из книги «Найти баланс»

О том, как важно делегировать задачи, много пишут в статьях и книгах по менеджменту. Но не все руководители до сих пор умеют перепоручать дела. Кто-то не доверяет подчинённым важные задачи, кто-то боится потерять лидерство, а кто-то просто не знает, как это делать. Книга «Найти баланс» объясняет, почему важно отпустить контроль, и помогает научиться делегировать задачи с комфортом для себя и других.

О книге

Основательница международной компании Карен Тайбер Лиланд и консультант по коммуникациям Кит Бейли написали новое руководство по тайм-менеджменту. Книга «Найти баланс» подходит для тех, кто устал жить в режиме многозадачности и хочет наконец организовать свою жизнь и работу так, чтобы на всё хватало времени, сил и желания. 

В книге много практических упражнений, которые помогут научиться структурировать и делегировать задачи, не отвлекаться на бесполезные дела, вести списки дел и доводить начатое до конца на работе и в жизни. 

Мы публикуем главу «Составьте план делегирования». 

Делегирование — не способ переложить скучные, сложные или неожиданные задачи на плечи другого человека. Это скорее тщательно продуманный процесс, в ходе которого вы определяете, что нужно сделать и с каким результатом, после чего объясняете это другому человеку, который тоже сможет получить пользу от делегирования. Чтобы не потратить время впустую, следуйте плану из пяти шагов. 

Шаг первый. Определите конечный результат

Зачастую менеджеры не объясняют, каких результатов ждут от работы, и это одна из самых очевидных ошибок при поручении задач. Прежде чем обсуждать задание с подчинённым, постарайтесь как можно яснее понять, что оно собой представляет. 

Определите, при каких условиях вы сочтёте задачу решённой. Не думайте, что эти условия понятны всем и их не стоит проговаривать — стоит! Представим, что вы поручаете кому-то подготовить отчёт. 

  • Должен ли подчинённый заранее собрать информацию для отчёта и представить её вам до составления документа? Устно или письменно? Или?.. 
  • Должен ли подчинённый собрать информацию, написать черновик отчёта и показать его вам? Или?..
  • Должен ли подчинённый собрать информацию, написать отчёт, оформить и распространить его сам, время от времени консультируясь с вами в процессе?

Шаг второй. Проясните критерии

Степень вашего контроля и вовлечённости будет меняться в зависимости от того, насколько важна поручаемая задача, и от того, хочет ли и готов ли сотрудник её выполнить. Есть три основных вида делегирования, при каждом из которых человек обладает разным уровнем самостоятельности. Заранее выберите тот, который наиболее подходит для поручаемой работы.

  • Задание — вы объясняете сотруднику, что нужно сделать и каким образом.
  • Вовлечение — вы говорите сотруднику, что нужно сделать, и вместе с ним решаете, каким образом. 
  • Наделение полномочиями — вы говорите сотруднику, каких результатов ожидаете, и позволяете самостоятельно решить, как этого добиться.

Шаг третий. Придите к согласию

После поручения задачи важно дать сотруднику возможность на неё отреагировать. Есть четыре варианта реакции:

  • человек принимает задание как есть;
  • человек сразу же отказывается от задания (редко, но случается);
  • человек принимает задание, но хочет обсудить подробности его исполнения;
  • человек принимает задание, но на определённых условиях.

Не думайте, что поручаемое задание всегда принимают как есть. Придите к согласию по поводу того, кто и что будет делать и к какому сроку, а также определите, когда начинать.

Если сразу выяснить эти подробности, удастся сэкономить время и силы впоследствии.

Шаг четвёртый. Проверяйте и поддерживайте

Передавайте полномочия, но не отрекайтесь от них. Когда вы поручаете задачу другому сотруднику, ответственность за её исполнение всё ещё лежит на вас. Чтобы следить за прогрессом, попробуйте делать так: 

  • спрашивайте подчинённых, как идут дела;
  • устраивайте совещания после завершения каждого этапа, чтобы оценить прогресс и обсудить вопросы;
  • периодически контролируйте качество работы;
  • попросите сотрудников отчитываться, что они сделали, и сообщать о сложностях;
  • отвечайте на вопросы и давайте обратную связь;
  • сообщите коллегам, где чья зона ответственности;
  • время от времени уточняйте у сотрудников, нужна ли им ваша помощь;
  • передавайте подчинённым новую информацию по проекту.

Шаг пятый. Оцените успешность делегирования

Вложить время и силы в работу, но не получить реакции (не говоря уже о благодарности) — это неприятно. Если вы хотите научиться мастерски поручать дела другим, необходимо оценивать результаты делегирования и определять, что можно сделать лучше. Для этого нужно:

  • определить, чему сотрудник научился и какие навыки развил;
  • наградить или поблагодарить сотрудников за их усилия и полученный результат;
  • выделить области, над которыми надо поработать в будущем;
  • определить, как именно улучшить навыки делегирования.

Последний шаг не только поможет сотрудникам почувствовать, что они молодцы, но и повысит их желание выполнять ваши поручения в будущем.

Женское издание обо всём. Нам интересны культурные, экономические, социальные и научные явления, которые влияют на жизнь, работу и положение женщин в обществе. Мы изучаем их и объясняем, как с этим жить.

Авторизуйтесь

Для возможности добавлять комментарии

Авторизуясь, вы соглашаетесь с условиями пользовательского соглашения ➝ и политикой обработки персональных данных ➝

Ошибка соединения с сервером.